Leiderschap in de kerk

- Een bijdrage aan een discussie die amper is begonnen, weet je genodigd om een mailtje te sturen naar mij (k.vanderkamp@protestantsekerk.nl) als je specifieke gedachten wilt aanreiken, waar we in het breed moderamen van de classis verder over mogen spreken -

Het breed moderamen van de classis Overijssel-Flevoland is van plan de komende vergadering (november) gedachten uit te wisselen over leiderschap in een team van predikanten. De vraag is relevant voor grotere plaatsen, waar pastores als team moeten opereren. De vraag is ook relevant, omdat in de kerk 2.0 (de kerk van de komende jaren) de onderlinge samenhang van het werken in een werkgemeenschap en in een team van groter belang wordt. Hebben we als kerken wel een goed instrumentarium voor het werken in professioneel teamverband?

Als je voor een gemiddelde boekenkast gaat staan bij een dominee en zoekt naar de term ‘leiderschap’ krijg je afhankelijk van de denominatie een afslag naar de charismata van de leider (evangelische kring) of een afslag naar bijbels leiderschap met exposé’s over leiders ten tijde van Ezra en Nehemia, leiders in Lucas en Handelingen en leiderschap bij Martin Bucer in Straatsburg. Ergens is er een verlangen om het leiderschap in de kerk een bijzondere kleur te geven. ‘De voorbeeldfunctie van kerkleiders voor de christelijke gemeente en de maatschappij’, kom ik als hoofdstuk tegen in een verzamelbundel van de kerk. De vraag die ik er aan overhoud is: helpt het als we vanaf het begin theologische sporen en praktische sporen met elkaar verbinden?

Gemeenteopbouw

Als je een ander genre boeken neemt, meer in de context van gemeenteopbouw, tref je omschrijvingen in de sfeer van de zelfsturende teams uit de zorg. Bert Bakker schrijft in zijn bundel Samenspel over leidinggeven. Hij citeert bijvoorbeeld Gary Yukl die leiderschap definieert als: ‘het proces van anderen zo beïnvloeden dat ze hun situatie begrijpen, het eens worden over wat er gedaan moet worden en hoe dat gedaan moet worden….(dus de onderhandelingscultuur is basis van de definitie)….en daarbij de individuele en collectieve inspanningen faciliteren om het gezamenlijke doel te bereiken’. En hij vervolgt ‘Binnen 360 graden – leiderschap wordt ook leiding gegeven naar boven’. En hij heeft tussenkopjes in zijn tekst van ‘beïnvloeden’ en ‘leiderschap gebeurt’.

Natuurlijk heeft Bert Bakker gelijk. In de studeerkamer denken we er allemaal zo over. Hij concludeert dan ook dat er een leiderschap is dat gedoemd is uit te sterven. Dat is het leiderschap waarin men alles goed wil laten verlopen. En hij ziet toekomst bij de leiding die oog heeft voor procesgang en beïnvloeding. Ook dat is een waarheid als een koe. Je zoekt naar een bedrijfscultuur waarin men fluïde op ontwikkelingen wil inhaken.

Toch hou ik het gevoel aan dergelijke omschrijvingen over dat men meer met prediking te maken heeft dan mensen die in de hitte van de dag hebben leren staan en zich overeind moesten houden in een veelheid van impulsen. Wie zorgt er voor dat er op het goede moment de goede zaken op een agenda staan en dat de conclusies op een goede manier worden doorgezet? Met andere woorden: leiderschap is niet verkrijgbaar zonder management.

Mintzberg

Daarmee muteert de vraag van het breed moderamen van ‘leiderschap’ naar ‘management’. Welke principes gelden er voor een teamoverleg van predikanten, maar ook voor een werkgemeenschap en een ring van kerken, zodat goede bedoelingen en rijke inhoud van woorden ook daadwerkelijk in actie wordt omgezet? Het is erg vermoeiend als je per keer een taakverdeling moet afspreken, te meer als je uitgaat van procesgangen die een langere adem behoeven, zoals Bert Bakker in het einde van zijn bijdrage over ‘leidinggeven’ stelt.

Henry Mintzberg geeft in zijn bundel over management in organisaties een tiental uitgangspunten voor het goed opzetten van de managementrollen. Hij pleit voor drie clusters en tien uitwerkingen:

I. Cluster interpersoonlijke rollen
1. Een manager is boegbeeld. Door zijn positie als hoofd van een organisatorische eenheid heeft elke manager enkele verplichtingen van ceremoniële aard.
2. Een manager is leidinggevend. Elke manager moet zijn collegae / medewerkers motiveren en stimuleren om individuele behoeften te verenigen met die van de organisatie.  
3. Een manager is liaison. Elke manager besteedt tijd aan mensen die in verticale zin naast hem of haar staan, personen buiten de directe werklijn.

II. Cluster informatierollen
4. De manager is waarnemer. Hij zoekt naar input in de organisatie en daar buiten, waarmee hij als leidinggevende en als liaison de omgeving voedt.
5. De manager is verspreider. Door informatie te verspreiden faciliteert de manager mensen in de werkomgeving en daar buiten.
6. De manager is woordvoerder. De manager zoekt contacten met invloedrijke personen om op die manier het profiel van de organisatie stevig neer te zetten.
7. De manager is ondernemer. De manager probeert zijn eenheid te verbeteren en aan te passen aan de veranderende omgevingscondities.
8. De manager is oplosser van strubbelingen. Hij reageert op stressfactoren en zet aanpassingen in die nodig zijn om de druk te verminderen.
9. De manager is de toewijzer van middelen. Hij is verantwoordelijk voor de beslissing wie in de organisatie-eenheid wat krijgt.
10. De manager is onderhandelaar. Hij moet overleggen met onderdelen van de organisatie, met leveranciers en zo draagvlak creëren voor het toewijzen van de middelen waartoe hij bevoegd is gebaseerd op de informatie die hij midden in het zenuwcentrum heeft.

III. De geïntegreerde taak
Mintzberg wijst er op dat de tien uitwerkingen niet los van elkaar zijn te zien. Ze vormen een gezamenlijke ‘Gestalt’, een geïntegreerd geheel. Geen enkele rol kan uit het kader worden gelicht terwijl de taak intact blijft. Een manager zonder externe contacten mist bij voorbeeld externe informatie en zal op basis van dit gemis op andere onderdelen te kort schieten.

Mintzberg moet dan ook niet zoveel hebben van teammanagement. ‘Twee of drie mensen kunnen niet een en dezelfde managementfunctie vervullen voordat ze als een eenheid kunnen optreden’. Er is in de praktijk verschil in informatie en daarmee stort het team in elkaar. Wel is het zo, zegt Mintzberg, dat managers verschillende accenten kunnen leggen bij het systeem van tien taken. Mensen die iets aanbieden / verkopen leggen accent op de interpersoonlijke taken. Mensen die meer met HRM van doen hebben zetten steviger in op de informatierollen.

Primus inter pares

Mijn stelling is, dat tot nu toe predikantenteams zitten in de sfeer van gedeelde verantwoordelijkheid en teammanagement. Dat gaat goed, zolang men geen indringende keuzes hoeft te maken, schaarste hoeft te verdelen, lijnen hoeft uit te zetten die andere lijnen buitensluiten. Du moment waarop teams in de kerk zich ontwikkelen als teams bij andere organisaties zal een verdere invulling van het ‘primus inter pares’ nodig zijn en zullen taken uit bovenstaande lijst van tien onvermijdelijk bij voorbaat toebedeeld moeten worden aan één van de pastores in een team.

Je mag zo'n persoon 'primus inter pares' noemen. Of 'coördinator'. Of 'regelaar'. Of 'senior'. Of 'voorzitter'. Of 'manager'. Als er vooraf maar een taakomschrijving is; en als de persoon in kwestie daaraan gekoppeld de bevoegdheden krijgt om die taak redelijkerwijs in te vullen. Om dat te bereiken is er - zo is mijn inschatting - nog wel wat cultuurverandering nodig in de kerk.

En er is de nuchterheid dat je alvorens tot implementatie van een goed geschreven taakomschrijving over te gaan alle zittende pastores de mond moet gunnen. De taakomschrijving heeft invloed op hun manier van werken en dus mogen ze vooraf er advies over geven. Zo werkt het in een bedrijf ook, als men daar iets verandert is het de ondernemingsraad die vooraf reageert. En wellicht zullen er bij de zittende pastores ook mensen zijn die zelf zo'n coördinerende taak ambiëren. Dus een goede verkiezingsronde / gespreksronde / sollicitatieronde komt ook als vanzelf om de hoek kijken. En pastoraat voor de zittende mensen die wel solliciteren, maar de taak niet krijgen toebedeeld. 

Klaas van der Kamp

Ik sta open voor reacties via: k.vanderkamp@protestantsekerk.nl

Op dit artikel kwam een reactie van enkele collegae. Hieronder een extract van hun commentaar. 

Reactie collegae-predikanten: een pleidooi voor een zelfsturend team

Je hebt in feite drie mogelijkheden als je met een team werkt. Je kiest voor een zelfsturend team, je kiest voor aansturing of je kiest voor veel ruimte om eigen portefeuilles te beheren binnen het team.

Nogal wat collegae kiezen voor het zelfsturende team. Ze vinden dat het prettigst. Eigenlijk is men in de kerk wat avers van hiërarchie. Ook een ‘primus inter pares’ wordt vaak als superieur beleefd en niet als leviet. Predikanten zijn goed opgeleid en gewend zelf verantwoordelijkheid te dragen. Ze laten zich die eigenstandigheid niet afnemen.

Het boekje ‘Zelfsturende teams in de praktijk’ van Astrid Vermeer en Ben Wenting geeft een goed overzicht van zo’n team. Het vraagt om inleveringsbereidheid van mensen, om creativiteit en om incasseringsvermogen. Al bij de selectie moet je daar rekening mee houden. Mensen die niet geschikt zijn, zijn: het baasje, de persoon die beren op de weg ziet en de regelneef. Vooronderstelling is dat je inleveringsbereid bent. Als de samenwerking niet lukt, is er een coach en als dat niet werkt, moet je weer uit elkaar gaan, aldus het advies in de zorg.

Vergaderingen bij zelfsturende teams zijn een kunst op zich. Men neemt besluiten per consensus. Dat houdt in dat alle teamleden aangeven dat zij denken te kunnen werken met het voorstel. Als je het niet eens bent, en de vergadering stagneert door de herhaling van standpunten is het de kunst om elkaar te bevragen: ‘Jan, heb je nog nieuwe informatie, want dit heb ik al gehoord’.

Reactie van een predikant/pastor

Ik herken het onderscheid tussen een leider en een manager. Vanuit de Verenigde Staten is het idee overgewaaid dat een religieus leider iemand is met bepaalde charismata. De kwaliteiten worden in de persoon van de pastor gezocht. Het voordeel is dat één persoon daarbij het verschil kan maken. En dat is tegelijk ook het nadeel. Als de persoon verdwijnt, zakt een organisatie in elkaar. En een nadeel is, dat een leider in de regel slechts een deel van de charismata aan de dag weet te leggen, maar ondertussen torenhoge verwachtingen oproept bij mensen om hem heen. De leider en de Messiasgestalte naderen elkaar. 

Als je meer vanuit een leider als een manager denkt, iemand die iets regelt, kan je wellicht gemakkelijker vanuit het team denken. De regelaar zorgt er voor dat een team goed functioneert. De betreffende coördinator kan zelfs onzichtbaar zijn, omdat he team de Bühne neemt. Je bent als leidinggevende / manager dus een leviet ten dienste van een collectieve identiteit. Deze benadering vind je meer in Aziatische landen, is mijn indruk, en zou voor de predikant als leidinggevende en als onderdeel van een team met collegae mijn voorkeur hebben. 

Andere reactie van een predikant

Mooi dat je (Klaas) de kans geeft om mee te doen aan de discussie via leiderschap. Al is het maar via de mail. Ik heb je blog gelezen, en probeer aan te vullen:

 

• Een predikant heeft m.i. een positie die vergelijkbaar is met die van de dirigent van een orkest. Een dirigent heeft de inhoudelijke leiding, maar het bestuur is eindverantwoordelijk. Dat maakt dat dirigent en bestuur elkaar nodig hebben. Een goede match tussen beide is essentieel. 
• In de huidige kerkelijke situatie worden predikanten vaak gevraagd zich in te zetten voor meerdere gemeenten. Vaak wordt er dan gehoopt op synergie tussen die verschillende werkplekken. Nou zijn er ook wel dirigenten die voor meerdere koren staan. Maar synergie tussen die koren is er doorgaans weinig. Want ieder koor heeft zijn eigen agenda. En ieder bestuur van ieder koor let allereerst op de eigen belangen van het eigen koor. Bij gemeenten werkt het ook wel een beetje zo. Ik loop hier wel tegenaan in het bovenplaatselijk werk. Als ik mij bovenplaatselijk inzet, dan wordt mij dat plaatselijk niet altijd in dank afgenomen. Want plaatselijk denkt men dat mijn bovenplaatselijke werk per definitie ten koste gaat van het plaatselijke werk, hoe hard ik ook werk. Predikanten die bovenplaatselijk aan het werk willen, worden vaak door hun eigen kerkenraad niet gestimuleerd. En dat zou wel moeten! 
• Ik keer terug naar de metafoor van de dirigent. Natuurlijk kun je voor een groot koor meerdere dirigenten zetten. Maar meestal is dan een chefdirigent. In de kerk krijg je dat niet voor elkaar. In de kerkorde staat dat het ene ambt niet over het andere mag heersen. Vaak wordt dat uitgelegd als dat de ene ambtsdrager niet over de andere mag heersen. Dit is een gevoelig punt, en het hangt ervan af hoe ver je dat doortrekt. Maar als je ervan maakt dat iedere ambtsdrager binnen de regels van de kerkorde autonoom is, dan kun je dus nauwelijks afspraken maken. Bij predikanten speelt dat nog wel eens een rol: die schijnen nog wel eens te denken dat ze alleen op basis van vrijwilligheid afspraken hoeven te maken. De gezamenlijke verantwoordelijkheid voor bijvoorbeeld een werkgemeenschap verdwijnt dan nog wel eens achter de horizon. Maar om terug te keren naar het beeld van de dirigent: stel dat er meerdere dirigenten zijn, maar niemand is de chef-dirigent. Dan vergt dat nogal wat van de persoonlijkheden van de dirigenten en de bemiddelingskracht van het bestuur. Maar het lijkt onvermijdelijk dat er vroeg of laat frictie gaat ontstaan. Er zijn diverse verhalen over kerkenraden waar met meerdere predikanten gewerkt moest worden en waar frictie eerder regel was dan uitzondering.  
• Daarom zou ik willen pleiten voor functiedifferentiatie. Twee predikanten in een kerkenraad is nog net te doen, meer dan twee lijkt mij vragen om problemen. Dan lijkt het mij beter om 1 predikant te benoemen en daar een aantal kerkelijk werkers bij te zetten. Want dan is er veel minder concurrentie. En als je werkt met meerdere predikanten, dan zou ik geneigd zijn ze hele massieve functieomschrijvingen te geven: een predikant voor het ouderenwerk, een voor het jongerenwerk etc. Maar je blijft het punt houden dat een predikant zich verantwoordelijk weet voor het 'integrale management' van de gemeente en daar ook op aangesproken wordt. En van die integrale managers, daar moet je er niet te veel van hebben. 
• Bij de werkgemeenschappen heb ik eigenlijk nooit meegemaakt dat er een voorzitter was. Want de gelijkwaardigheid van predikanten moest benadrukt worden. Maar dat kent ook een prijs: er wordt gewoon minder gedaan. Als er bijvoorbeeld iemand ziek wordt in een werkgemeenschap is het maar de vraag wie van de collegae belangstelling toont. Waarmee ik maar wil zeggen: ik heb liever een leider die verantwoordelijkheid neemt dan helemaal geen leiding.